隱形人分享思想設計

　　在西雅圖一個(gè)改造過(guò)的舊谷倉里，你會(huì )發(fā)現一些看不見(jiàn)的東西，不，到了克拉克跑平設計工作室。他們生產(chǎn)奇妙的藝術(shù)品，兄弟插圖，和所有形式的設計印刷從接口與產(chǎn)品設計。

　　提姆凱爾納是一位花時(shí)間與克拉克見(jiàn)面，參觀(guān)自己的空間和生活方式的電影人。這段3分鐘的短片涵蓋了不思考設計、藝術(shù)以及他一直想去的地方。似乎在問(wèn)：ldquo；我們?yōu)槭裁匆獎?chuàng )造藝術(shù)ldquo；

　　任何從事創(chuàng )意領(lǐng)域的人至少可以欣賞到這段視頻的深度和質(zhì)量。看不見(jiàn)的生物家喻戶(hù)曉，他們的工作必須在設計世界受到尊重。

　　尚ldquo互聯(lián)網(wǎng)思維rdquo別逗了ldquo設計思維rdquo；尊敬的光臨

　　設計思維從設計改善特定產(chǎn)品的過(guò)程開(kāi)始，但遠未結束許多的例子表明，當人們需要參與和接受創(chuàng )新理念和經(jīng)驗等抽象挑戰時(shí)，設計思維原則具有更大的潛力。尚ldquo互聯(lián)網(wǎng)思維rdquo別逗了ldquo設計思維rdquo；尊敬的光臨

　　截至目前，ldquo；和設計rdquo；一）對象的概念雷蒙德middot洛威）（Raymond Loewy）設計列車(chē)，弗蘭克middot勞埃德middot；賴(lài)特（Frank Lloyd Wright）設計房屋，查爾斯middot）伊姆斯（Charles Eames）設計家具，可可middot夏奈爾（Coco Chanel）設計高級時(shí)裝，保羅middot）蘭德（Paul Rand）設計商標，大衛middot；以及凱利（David Kelley）設計產(chǎn)品，如他**著(zhù)名的蘋(píng)果電腦鼠標。

　　巧妙的設計是許多商品成功的基礎。當公司意識到這一點(diǎn)時(shí)，開(kāi)始將設計應用于更多維度高科技公司，他聘請了設計硬件工程師（如設計智能手機外觀(guān)），開(kāi)始要求設計工程師創(chuàng )造用戶(hù)界面軟件的外觀(guān)和感覺(jué)（他們還被要求幫助改善用戶(hù)體驗）。很快，公司將戰略制定作為設計的一部分。今天，設計甚至被用來(lái)幫助多個(gè)利益相關(guān)方和組織更系統地協(xié)作。

　　這是知識進(jìn)化的經(jīng)典路徑。每一個(gè)設計過(guò)程都比前一個(gè)過(guò)程更為復雜和精細。每個(gè)設計流程的實(shí)施都基于上一階段。由于設計部門(mén)擁有設計硬件承載應用程序的經(jīng)驗，因此很容易過(guò)渡到GUI軟件設計。通過(guò)為計算機用戶(hù)提供更好的體驗，設計劃分為設計非數字化體驗奠定了基礎，如患者訪(fǎng)問(wèn)醫院的經(jīng)驗。一旦設計教師知道如何在一個(gè)組織中重建設計用戶(hù)體驗，他們將擁有一個(gè)系統下設計多個(gè)組織的整體體驗。舊金山聯(lián)合校區**近與IDEO合作，再現設計所有學(xué)校的就餐體驗。

　　當設計遠離產(chǎn)品世界時(shí)，設計工具進(jìn)行調整和擴展，形成一個(gè)獨立的新學(xué)科：設計思維。可以說(shuō)，ldquo設計思維rdquo；它源于1969年諾貝爾獎優(yōu)勝者司馬賀（Herbert Simon）的經(jīng)典作品人工科學(xué)。本書(shū)將設計定義為一種思維方式，而不是一個(gè)真實(shí)的過(guò)程李察middot；布坎南1992年的文章《設計思維中的邪惡?jiǎn)?wèn)題》設計思維也起到了里程碑的作用。他在文章中提出設計要解決極其棘手的難題。

　　隨著(zhù)設計過(guò)程變得越來(lái)越復雜，出現了新的障礙：利益相關(guān)方可接受性ldquo；設計物rdquo；mdash;mdash; 無(wú)論是產(chǎn)品、用戶(hù)體驗、策略還是復雜系統。在我們看來(lái)，ldquo對于復雜的工件；介入設計“R（intervention design，即在現有情況下引入新產(chǎn)品）遠比產(chǎn)品設計重要。

　　復雜創(chuàng )新的挑戰

　　推出與公司其他產(chǎn)品類(lèi)似的新產(chǎn)品，比如現有車(chē)型的混合動(dòng)力版，通常被視為一件好事：它可以產(chǎn)生新的收入，而不會(huì )給組織帶來(lái)任何副作用。新模式不會(huì )對組織或員工的工作方式帶來(lái)任何重大改變，因此設計在本質(zhì)上不會(huì )危及任何人的工作或現有的權力結構。

　　當然，新鮮事物往往引起不安混合動(dòng)力車(chē)可能在市場(chǎng)遇冷，導致經(jīng)濟損失和尷尬。新車(chē)可能會(huì )導致產(chǎn)品線(xiàn)中其他車(chē)型的逐步淘汰，從而導致傳統車(chē)型支持者的焦慮。不過(guò)，國科設計通常并不關(guān)注這些問(wèn)題。他的職責是制造一輛真正偉大的新車(chē)，但新車(chē)造成的蝴蝶效應是由別人來(lái)處理的mdashmdash；例如，市場(chǎng)部和人力資源部的同事。

　　設計物體越復雜、越抽象，我們就越不能忽視它可能引起的蝴蝶效應。商業(yè)模式本身可能會(huì )改變。這意味著(zhù)設計團隊還需要關(guān)注新產(chǎn)品的參與方式。

　　當涉及到非常復雜的事情，比如整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統時(shí)，如何整合新設計的問(wèn)題就變得更加嚴重。例如，無(wú)人駕駛車(chē)的成功上市將鼓勵汽車(chē)制造商、技術(shù)供應商、監管機構、國家和地區市政府、服務(wù)企業(yè)和**終用戶(hù)以新的方式合作，采用新的行為模式保險公司我們將如何與制造商和用戶(hù)合作進(jìn)行風(fēng)險分析，如何共享自動(dòng)駕駛汽車(chē)上的數據，如何在管理的同時(shí)做好隱私保護車(chē)流量

　　當新設計的規模達到這個(gè)水平時(shí)，確實(shí)讓人望而生畏。難怪許多原創(chuàng )的新策略和系統**終被擱置。但如果你能把大規模的變革看作是兩個(gè)同時(shí)平行和同步的挑戰（對事物進(jìn)行討論設計，把事物變成現實(shí)ldquo；干預設計“Rd；”）它增加了成功的機會(huì )。

　　ldquo; 干預設計“R；解決方案

　　為了更好地理解和預測客戶(hù)對新事物的反應，原型反復地參與設計過(guò)程ldquo；干預設計“R；它也是在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生的。

　　在傳統的方法中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員通常先研究用戶(hù)，起草產(chǎn)品簡(jiǎn)介，然后致力于創(chuàng )造精妙設計，然后公司將設計推向市場(chǎng)。在IDEO倡導的以設計為主導的方法中，企業(yè)需要更深入地了解用戶(hù)，更關(guān)注人群的文化特征，而不是定量和統計分析。

　　一開(kāi)始，新舊之間的區別非常明顯。但IDEO意識到，無(wú)論**初的理解有多深，設計都無(wú)法預測用戶(hù)對**終產(chǎn)品的反應。于是，IDEO設計事業(yè)部提前與用戶(hù)聯(lián)系，給用戶(hù)提供了低清晰度的樣機，并收集了反饋。然后他們繼續在短時(shí)間內重復這個(gè)過(guò)程，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，直到用戶(hù)滿(mǎn)意為止。當IDEO客戶(hù)真正發(fā)布產(chǎn)品時(shí)，幾乎可以肯定他們會(huì )成功。這種現象使得快速迭代原型成為一種**佳實(shí)踐。

　　短周期迭代制造原型不僅改進(jìn)了設計對象本身，而且成為獲取資金、推動(dòng)組織投放市場(chǎng)的有效途徑。對于新產(chǎn)品，尤其是那些創(chuàng )新能力相對較強的產(chǎn)品，管理者批準其上市是一場(chǎng)**。

　　對未知的恐懼常常扼殺新思想。但是快速迭代原型可以大大增加團隊在市場(chǎng)上取得成功的信心。對于那些復雜抽象的設計，效果尤其好。

　　例如，在制定企業(yè)戰略時(shí)，傳統上由戰略制定者mdashmdash決定；內部員工或外部顧問(wèn)確定問(wèn)題，制定解決方案，并向相應的高級管理層報告。通常，**高管理者會(huì )有以下反應：（1）我認為沒(méi)有觸及的關(guān)鍵問(wèn)題（2）我不會(huì )考慮這些可能性（3）這些問(wèn)題不是我應該研究的問(wèn)題（4）我對答案不感興趣。因此，十有八九，高級管理層不會(huì )接受新戰略，特別是當戰略與現狀有重大偏差時(shí)。

　　因此，解決方案是與決策者進(jìn)行迭代交互。也就是說(shuō)，提前向相應的高級管理層問(wèn)好：ldquo；我們認為這是一個(gè)需要解決的問(wèn)題。在多大程度上符合你的觀(guān)點(diǎn) rdquo；隨后不久，戰略設計事業(yè)部再次與高層溝通：ldquo；根據我們對問(wèn)題定義的共識，這些是我們想要嘗試的可能性。它們在多大程度上符合你的想法 有沒(méi)有遺漏 你覺(jué)得你不必嘗試什么 rdquo；之后，設計事業(yè)部繼續與高管溝通：ldquo；根據我們先前的共識，我們計劃進(jìn)行這些分析。您在多大程度上同意進(jìn)行這些分析 我們是否遺漏了任何分析 rdquo；

　　如此看來(lái)，新戰略實(shí)施的**后一步幾乎流于形式。高層審批策略涉及到確定問(wèn)題、確定可能性和分析的全過(guò)程。你規劃的方向不再突兀，而是在整個(gè)創(chuàng )作過(guò)程中逐漸贏(yíng)得高層的認可。

　　干預的過(guò)程必須分成許多步驟，每一步都是一小步而不是幾大步。在整個(gè)過(guò)程中，有必要與復雜設計產(chǎn)品的用戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)，這樣可以消除壞設計，為好設計的成功建立信心。

　　設計思維從設計改善特定產(chǎn)品的過(guò)程開(kāi)始，但遠未結束許多的例子表明，當人們需要參與和接受創(chuàng )新理念和經(jīng)驗等抽象挑戰時(shí)，設計思維原則具有更大的潛力。

　　謝潑德設計

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