網(wǎng)站建設需求有變更，就意味著(zhù)設計、開(kāi)發(fā)團隊的工作有浪費。這首先是資源和時(shí)間的浪費。這會(huì )導致團隊成員有抵觸情緒，對項目經(jīng)理及需求產(chǎn)生了不確定感，項目經(jīng)理的威信下降。嚴重的還會(huì )導致團隊成員懈怠工作，因為誰(shuí)知道什么時(shí)候這個(gè)需求還會(huì )變更？也許就不用做了呢？總結以下注意事項：

 1、需求變更的確認。

       當需要進(jìn)行需求變更的時(shí)候，一定要有書(shū)面的文檔和簽字手續。這樣，對雙方的工作量都有明確的記錄和認可。同時(shí)，確認書(shū)會(huì )讓變更變得更有效和科學(xué)。

     2、需求變更的反饋。

      在進(jìn)行需求變更的討論和交流后，一定要反饋。反饋的時(shí)候，一定要告訴對方需求的實(shí)現目標和時(shí)間。因為有時(shí)候目標一致，因為人力資源問(wèn)題，有時(shí)候雙方的預期時(shí)間會(huì )不一致，這個(gè)時(shí)候，就需要雙方重新協(xié)商，達成新的一致目標。

     3、相關(guān)干系人的通知。

     在需求變更的時(shí)候，最好對所有相關(guān)干系人都要進(jìn)行通知和管理，很多時(shí)候，溝通的時(shí)候忽略了一些主要干系人，結果導致變更失控。

臨時(shí)發(fā)生需求變更，容易導致新的需求考慮得更加不周全，項目的風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量下降的風(fēng)險都會(huì )加大，嚴重的還會(huì )導致產(chǎn)品偏離原本的產(chǎn)品定位或想法。頻繁的需求變更，對產(chǎn)品、項目進(jìn)度和團隊積極性都有非常大的危害。項目經(jīng)理一定要不遺余力避免需求變更的情況。下面來(lái)看看網(wǎng)站建設需求變更產(chǎn)生的主要矛盾以及如何應對。

（1）對需求考慮不周全。

　　比如網(wǎng)站建設項目經(jīng)理小明設計用戶(hù)注冊流程，方案是用戶(hù)需要填寫(xiě)手機號才能順利注冊。這個(gè)方案已經(jīng)由設計人員給出效果圖和切圖，且進(jìn)入了開(kāi)發(fā)階段。那么，在這個(gè)過(guò)程中，小明從公司內部的其他同類(lèi)產(chǎn)品中了解到，用戶(hù)對手機號非常敏感，如果手機號是注冊時(shí)的必填信息，則很容易造成在注冊流程中用戶(hù)的流失。于是，小明只好修改產(chǎn)品方案，將填寫(xiě)手機號一項改成選填，增加填寫(xiě)常用郵箱作為注冊用戶(hù)的唯一標識。這就是典型的在需求方案設計階段，沒(méi)有全面考量方案的例子。當然，這與小明的經(jīng)驗也有關(guān)系，一般新人難免在設計方案時(shí)對一些情況不夠敏感，會(huì )有疏忽和考慮不全的情況。這需要項目經(jīng)理高標準要求自己，從各種角度審視、考量自己的方案，盡全力考慮周全，那么就會(huì )在相當大的程度上避免需求變更，并且本人也會(huì )有所收獲、提升能力。

（2）由于實(shí)現難度而修改需求。

　　這種情況往往發(fā)生在網(wǎng)站建設設計人員已經(jīng)給出了設計圖和切圖，開(kāi)發(fā)人員開(kāi)始開(kāi)發(fā)，在某一個(gè)地方遇到了實(shí)現難題，比如按照原本的需求方案，可能有性能問(wèn)題，或者開(kāi)發(fā)難度太大，工作量比預期的大很多，等等。這時(shí)候，只好用一個(gè)妥協(xié)的產(chǎn)品方案來(lái)替代原本的需求。于是，設計人員需要重新作圖，開(kāi)發(fā)人員也有部分工作需要調整。有的同學(xué)可能會(huì )說(shuō)，這種情況可不能賴(lài)項目經(jīng)理了吧？是開(kāi)發(fā)人員實(shí)現不了導致推倒重來(lái)的。這里要特別指出，如果你想成為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，千萬(wàn)不要有這種思考習慣。項目中出現的任何問(wèn)題，都有項目經(jīng)理的責任。那么，這種情況要如何避免呢？那就是盡早地邀請開(kāi)發(fā)人員介入，在需求方案還未敲定時(shí)，甚至在需求發(fā)起和討論時(shí)就邀請開(kāi)發(fā)人員一起參與討論，即使開(kāi)發(fā)人員對產(chǎn)品方案不能給出建議，至少也可以了解需求的來(lái)源，并且及時(shí)指出一些技術(shù)實(shí)現的難點(diǎn)。這種實(shí)現風(fēng)險大、成本高的地方發(fā)現和提出得越早，越能保障產(chǎn)品后續環(huán)節的順暢進(jìn)行。需求變更發(fā)生得越晚，新的需求方案輸出得就越倉促，考慮得就越不周全，對產(chǎn)品和項目都有很大危害。風(fēng)險提出得越早，除可以避免團隊成員工作量的浪費之外，還可以讓大家對需求變更考慮得更周全。所以，在這里項目經(jīng)理要注意，讓開(kāi)發(fā)人員盡早了解和知道接下來(lái)要做什么需求，涉及哪些技術(shù)難點(diǎn)，這既是必需的，也是應該的。

（3）在設計圖出來(lái)之后，或者開(kāi)發(fā)原型出來(lái)以后，甚至在測試階段，發(fā)現之前的需求方案不合理。

　　這種情況一般是不應該發(fā)生的，項目經(jīng)理的水平越高，發(fā)生這種情況的概率也會(huì )越低。但是人不可能完全不犯錯，或者說(shuō)，在看到真正的效果之前，甚至試用原型之前，有些交互體驗的細節問(wèn)題確實(shí)難以發(fā)現。這也是項目經(jīng)理需要修煉自身的地方，平時(shí)應該多試用各種產(chǎn)品，體驗各種交互和頁(yè)面設計，這樣才能在設計產(chǎn)品方案時(shí)不是單純地拍腦袋，而是在有真正的操作體驗的基礎上去設計。但是也要說(shuō)明一點(diǎn)，這種情況下的需求變更，不應該是非常重大的變更，一般都是交互體驗或者頁(yè)面內視覺(jué)邏輯的微調整。產(chǎn)品流程或產(chǎn)品邏輯的問(wèn)題，應該在視覺(jué)效果圖輸出之前就能夠被發(fā)現，而不是到視覺(jué)效果圖或者產(chǎn)品原型階段才能發(fā)現。

（4）還有一種非常無(wú)奈但是常見(jiàn)的情況，即老板提出的需求變更，或者真的由于產(chǎn)品方向改變而出現的需求變更。

　　這種情況下，網(wǎng)站建設項目經(jīng)理也并非完全沒(méi)有責任。這時(shí)項目經(jīng)理要思考，為什么老板在已經(jīng)進(jìn)入設計和開(kāi)發(fā)的階段才提出需求變更？是否因為老板之前并沒(méi)有能夠充分了解需求？這可能是因為老板太忙了，沒(méi)有關(guān)注到這個(gè)項目，那么其實(shí)項目經(jīng)理可以更主動(dòng)積極地讓老板了解產(chǎn)品項目的進(jìn)度、整個(gè)需求的思考過(guò)程和最終方案。這樣，如果老板有其他想法或不同意見(jiàn)，即可及早提出。

　　因此我們看到，避免需求變更的主要思想就是，讓信息在團隊內部，產(chǎn)品與產(chǎn)品之間， 團隊與老板之間，進(jìn)行充分的交流和溝通，避免信息不對稱(chēng)或不同步的情況，在信息充分同步的情況下，才能更早地暴露問(wèn)題，提前修改需求方案，不浪費設計和開(kāi)發(fā)等資源。

　　沒(méi)有需求變更的團隊是非常理想的，但是當理想照進(jìn)現實(shí)，我們發(fā)現，事實(shí)上很少有需求不變更的情況。那么，當需求變更不可避免地發(fā)生了，該怎么處理，才能將危害降到最小呢？ 

　　其實(shí)，需求變更流程與產(chǎn)品的一般流程是一致的，首先是網(wǎng)站建設項目經(jīng)理重新思考變更的需求， 全面考慮后輸出新的需求方案，同時(shí)并行的是充分與設計、開(kāi)發(fā)、測試等團隊成員溝通，讓大家了解需求為什么要變更，如何變更，以及修改后的方案會(huì )是什么樣子，等等。在團隊成員對變更后的需求都認可了之后，就要再次進(jìn)入設計、開(kāi)發(fā)、測試的階段。在整個(gè)過(guò)程中， 項目經(jīng)理同時(shí)要關(guān)注的是需求變更對整個(gè)產(chǎn)品版本進(jìn)度的影響，一般需要設計、開(kāi)發(fā)、測試人員重新評估工作量和提測時(shí)間，項目經(jīng)理需要了解該變更是否會(huì )影響產(chǎn)品最終的發(fā)布時(shí)間， 如果確實(shí)有影響，無(wú)法通過(guò)協(xié)調其他時(shí)間來(lái)消化，那么要及時(shí)告知更大范圍的團隊成員。比如需求變更只涉及一個(gè)功能的開(kāi)發(fā)和測試，但當這個(gè)需求變更會(huì )影響整個(gè)版本的進(jìn)度時(shí)，就需要讓整個(gè)產(chǎn)品版本涉及的所有開(kāi)發(fā)、測試等人員知道版本發(fā)布計劃的變更及原因。

http://ezekroy.com/jianzhanzhishi/6335.html 怎么應對網(wǎng)站建設中的需求變更,需求變更應該怎么做